Dans l'esprit de Mark Twain, qui a déclaré qu'il ne laissait jamais sa scolarité s'immiscer dans son éducation, Bill Drayton a grandi enthousiaste à l'école, mais pas tellement à propos de l'école. Il aimait quelques sujets, mais il admet que ses énergies étaient dans des domaines tels que la création d'une série de journaux ou la participation active à la NAACP. Maintenant, Drayton, qui est crédité pour avoir inventé l'expression «entrepreneur social», espère créer un réseau de changemakers mondiaux (habilités avec des compétences englobant l'empathie, le travail d'équipe, le leadership et la résolution de problèmes) avec son organisation Ashoka: Innovators for the Public to remodeler l’éducation tous ensemble.
Ashoka collabore depuis plus de 10 ans avec des jeunes dans le cadre de son programme Youth Venture, mais ce n’est que l’année dernière qu’elle a noué des partenariats avec des écoles pour introduire le concept d’empathie dans le programme d’études. Des dizaines d'écoles aux États-Unis sont déjà à bord et, selon Drayton, «la semaine dernière, l'Ecosse a déclaré: cela se produira dans toutes nos écoles et même si le ministère irlandais réduit ses dépenses, il vient de faire une énorme engagement."
Le réseau des acteurs de changement d'Ashoka compte 3 000 membres travaillant dans plus de 70 pays, qui attachent une grande importance au soutien de ceux qui apportent des changements dans leurs communautés. Entre autres, ils ont soutenu une jeune fille japonaise, qui a créé un site Web pour communiquer avec d'autres enfants dont les parents étaient en instance de divorce, et un activiste à Calcutta, qui a aidé à fonder une école pour les enfants des ouvriers des usines. Drayton espère qu'en enseignant l'empathie dans les écoles primaires, nous pouvons créer une génération de décideurs.
En tant que changemaker, Drayton a reçu le prix 2013 Benjamin Franklin Creativity Laureate Award et s'adressera aux Smithsonian Associates le vendredi 19 avril à 19 heures.
Nous avons discuté avec Drayton de la manière d’enseigner l’empathie et de comprendre pourquoi, selon lui, les solutions descendantes ne sont pas la solution.
Comment le paysage du changement social a-t-il évolué depuis la fondation de Ashoka en 1980?
Si vous allez à la Harvard Business School, vous trouverez maintenant plus de personnes dans le groupe des entreprises sociales que dans le groupe du marketing ou de la finance, ce qui est extrêmement différent d’il ya dix ou cinq ans. C'est très satisfaisant. Nous sommes à un stade différent.
Le monde doit vraiment traverser cette transition, passant d’une organisation axée sur l’efficacité et la répétition, penser à la chaîne de montage, à un monde où la valeur réelle découle de la contribution au changement. Cela nécessite une manière différente d’organiser des équipes d’équipes fluides et ouvertes. Et cela nécessite un ensemble de compétences différent - empathie, travail d'équipe, un type de leadership et de changement très différent.
Comment implémentez-vous ce nouveau paradigme?
Tout enfant qui n'a pas maîtrisé l'empathie cognitive à un niveau élevé sera marginalisé. Pourquoi? Parce que, à mesure que le taux de changement s'accélère et que la courbe est exponentielle, cela signifie que chaque année, une partie de votre vie de plus en plus petite est couverte par «les règles». Elles n'ont pas été inventées ou sont en conflit, elles ' changer à nouveau. Si vous ne possédez pas cette compétence et que vous allez perturber des groupes, vous allez faire du mal aux gens. Vous ne pouvez pas être une bonne personne, juste en suivant diligemment les règles, ce n'est plus possible.
C'est la première étape d'un paradigme reformulé pour réussir à grandir. Nous avons 700 boursiers Ashoka, des entrepreneurs sociaux de premier plan dans le monde entier, qui se concentrent sur les jeunes, et nous avons donc différentes façons de le faire. Je discutais avec une Canadienne, je faisais partie de son conseil d'administration, Roots of Empathy.
Elle est en mesure d'accueillir des enfants de la première à la troisième année qui n'ont pas éprouvé d'empathie dans leurs écoles, dans la rue ou dans leur famille. Si elle reçoit trois heures par mois pendant huit mois, tous les enfants auront une empathie avancée. Les taux d’intimidation baissent et restent bas. Nous savons quoi faire avec les filles de 8e année, qui perdent confiance en elles et deviennent des filles méchantes, nous savons comment faire pratiquer la jeu aux enfants pendant les récréations et en classe.
Combien de directeurs d'école primaire connaissez-vous qui ont déjà pensé à cela? Ce n'est pas à leur ordre du jour. Ils sont mesurés par le transfert d'informations sur les tests. Et vous ne pouvez pas avoir le chaos dans les couloirs. C'est parfaitement conçu pour un monde dans lequel vous formez des personnes à la maîtrise d'un ensemble de connaissances ou d'un ensemble de règles. Et vous êtes défini comme un boulanger, un banquier ou quoi que ce soit. Et vous le répéterez pour le reste de votre vie. Bien, mais ce n'est tout simplement pas pertinent maintenant.
Alors, que fait-elle pour enseigner l'empathie?
Elle apporte un bébé de deux à quatre mois du quartier au début de l'année. L'enfant porte un t-shirt portant l'inscription «Le Professeur». Le Professeur réside sur une couverture verte et il y a un entraîneur. L'enseignant est assis à l'arrière et ne s'engage pas vraiment beaucoup. Les élèves de première année ou de troisième année ou autre ont la responsabilité de déterminer; Que dit le professeur, que ressent-il? Bien sûr, ils absorbent un très haut niveau d'empathie.
Comment cette base d'empathie informe-t-elle le travail que vous faites à l'échelle internationale?
Ils ont exactement le même problème en Inde et au Japon, ici et au Nigeria.
Tous les pays en retard viennent d’acheter un billet aller simple pour Detroit. Il est difficile de comprendre qu'il y a 50 ans, Detroit était le summum de notre technologie. À présent, le pays en faillite informelle a perdu 25% de sa population au cours des dix dernières années. Cela a pris 50 ans. Avec une courbe exponentielle, vous n'avez pas 50 ans. Si l'Inde le fait bien et que nous ne le faisons pas, nous sommes à Detroit. C'est vrai pour une famille, une ville, une communauté, un pays. Le facteur clé du succès pour l’avenir est le pourcentage de changeurs dans votre peuple.
C'est comme la nouvelle alphabétisation.
Comment avez-vous appris ces compétences?
Je ne savais pas ce qui se passait à l'époque, mais rétrospectivement, je vous en suis très reconnaissant. J'ai eu des parents qui avaient cette compétence. Ils savaient que c'était important. Et ils ont pris la peine, pas seulement pour imposer des compétences, mais pour demander, comment pensez-vous que cela l'a fait sentir quand vous avez fait ça? J'ai vraiment eu de la chance.
Je ne suis pas particulièrement bien adapté au football. Je ne pouvais pas imaginer pourquoi j'étais torturée par le latin, les mathématiques et des choses qui n'avaient aucune pertinence à ce moment-là. J'aime l'histoire et la géographie. Mes énergies sont allées dans les choses de départ, ce qui était bien pour moi. J'avais un directeur d'école qui conseillait à mes parents de ne pas être inquiets et de ne pas montrer qu'ils étaient inquiets quand je n'étais pas là où j'étais supposée être. Parce que j'étais occupé à faire ces autres choses. Quel cadeau.
Ashoka a quelque chose qui s'appelle Ashoka's Youth Venture et qui est conçu pour le faire précisément pour les jeunes. J'aimerais que chaque jeune grandisse dans ce genre d'école, de milieu communautaire. Nous avons un sommet chaque été. L'été dernier, c'était à l'université américaine, quatre ou cinq jours.
Qu'en est-il des énormes inégalités en matière de ressources et des personnes comme Jeffrey Sachs de l'Université Columbia, qui préconisent l'idée d'un Big Push pour sortir les pays de la pauvreté?
Vous me dites que chaque fois que vous pouvez trouver un endroit où vous avez un développement durable si ce n’est pas dirigé par des gens qui ont ce genre de pouvoir. La principale leçon du développement est que c'est dans la tête des gens. Comme Gandhi l'a dit, l'Inde sera indépendante quand elle sera indépendante dans nos têtes. Il existe un article classique de Harvard Business Review dans le contexte des grandes entreprises américaines: vous voulez un changement? Vous pensez que l'idée du président va voler de ses propres ailes? Oublie ça, ça n'arrivera jamais. Ce doit être une équipe de personnes.
Vous ne mettez pas les gens là-dessus à cause de leur position: c'est un comité et les comités ne réalisent jamais rien. Ce doit être une équipe où tous les membres de l'équipe le souhaitent et, ensuite, vous savez, le président est avec vous une bonne chose.
