L'année dernière, la fille d'un cadre de J. Schoeneman Inc., l'un des premiers fabricants de vêtements à acheter un ordinateur IBM, a fait don d'un article apparemment modeste au Musée national d'histoire américaine du Smithsonian: un papier de 4, 5 pouces sur 3 pouces. bloc-notes avec le mot pense en relief sur sa couverture en cuir.
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Le non-conformiste et sa machine: Thomas Watson, père et fabrication d'IBM
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Suffisamment petit pour tenir dans la poche poitrine d'une chemise de ville, le bloc-notes, selon le conservateur du Smithsonian Peter Liebhold, était un cadeau de la part du représentant d'IBM au directeur. Cela aurait été dans les années 1960, dit Liebhold, lorsque tous les employés d’IBM porteraient des blocs-notes et des cartes de visite THINK et travailleraient sous les panneaux THINK.
La campagne a été parodiée dans MAD Magazine, sujet des caricatures de New Yorker et Look, et IBM a été "submergé par les demandes du public" pour un accessoire THINK, selon les archives de la société. En 1960, IBM distribuait annuellement «environ 250 000» blocs-notes THINK à des non-IBMistes, comme l'exécutif Schoeneman. THINK a fasciné les gens parce que son omniprésence représentait quelque chose de si nouveau: une culture d’entreprise créée consciemment.
«IBM avait un symbole - un symbole important pour la culture, tout comme la Tour Eiffel est importante pour la France ou le kangourou en Australie. Ce symbole était le mot THINK », écrit Kevin Maney dans sa biographie très acclamée de Thomas Watson, père, The Maverick et sa machine.
La devise a été inspirée par Watson, un homme autodidacte de six pieds deux pouces au menton proéminent, au tempérament ardent et au charme abondant, qui a été embauché en tant que directeur général d’IBM en 1914 et dont il est rapidement devenu le président. Selon Maney, la culture que Watson a créée chez IBM était «une toute nouvelle espèce, un grand saut évolutif par rapport à ce qui était auparavant».
Thomas J. Watson, Jr. (à gauche) est félicité par son père, Thomas J. Watson, père, après avoir été élu chef de la direction de International Business Machines Corporation. (Corbis) Au début, il n'avait pas grand-chose à travailler. «En gros, il a hérité d'une merde», dit Maney. En 1914, IBM s’appelait CTR, ou Computing-Tabulating-Recording Company, un conglomérat informel de fabricants dont les activités étaient aussi maladroites que leur nom. Watson, pour sa part, venait à peine d'échapper à une peine de prison pour pratiques commerciales déloyales à la National Cash Registers (à la demande de son ancien patron, il avait créé une fausse caisse enregistreuse d'occasion pour en mettre de véritables en faillite). CTR était sa chance de réussir, et il a commencé avec THINK.
Watson avait en fait inventé le slogan de la National Cash Registers (NCR) en 1911. «Le problème avec chacun de nous est que nous n'y pensons pas assez!» A-t-il crié lors d'une réunion de vente, écrivant le mot THINK sur un tableau noir. Avec la permission de son patron, John Patterson, il fit faire accrocher des pancartes THINK au bureau. Lorsque Watson a quitté NCR, il a accompagné THINK, ainsi que les stratégies de gestion fournies par Patterson, l’un des tout premiers présidents de société, à mettre en place des programmes de formation et d’incitation à la vente.
Watson a eu l’idée qu’une entreprise pourrait avoir la culture de Patterson, selon Maney. «Mais, ajoute Maney, « NCR, à l’instar de la plupart des entreprises de l’époque, s’est construit une culture autour d’un individu. Les entreprises se sont façonnées pour leurs dirigeants. Watson semblait conscient de l'idée qu'il devait être plus grand que lui, il a donc créé la culture de manière plus systématique et plus personnelle. "Kathleen Franz, conservatrice du Smithsonian, décrit plus en détail le rôle de THINK dans la culture d'entreprise de Watson:" De manière générale, IBM était motivé par la motivation: pensez par vous-même, pensez pour votre entreprise, proposez quelque chose de nouveau. ”
THINK (imprimé sur des panneaux, des assiettes, des cartes de visite et des blocs-notes) était le germe qui allait nourrir le reste de la culture d’IBM. Watson a également créé des programmes d’incitation, tels que le club des cent pour cent destiné aux vendeurs dépassant leurs quotas, et des programmes de formation (il ouvrirait éventuellement une «école» IBM à Endicott, dans le New Jersey). Les premiers employés ont ajouté leur touche à la culture en développement, notamment la copie de la tenue vestimentaire du patron (Watson n’avait pas à l'origine ordonné le code vestimentaire d'IBM en costume noir, dit Maney, mais il l'aimait bien) et l'écriture de chansons sur l'entreprise., comme la chanson de rallye d'IBM "Ever Onward", qui ont été chantés lors des fonctions de groupe. «Watson était le fondateur de la culture IBM», explique William Klepper, professeur de gestion et directeur de la formation des cadres à la Columbia Business School. "Mais il a fallu aux IBMers pour lui donner vie."
Le concept de culture d'entreprise en était à ses balbutiements, et le slogan THINK d'IBM et sa chanson de rallye d'entreprise semblaient aussi excitants et nouveaux que les tables de ping-pong et les sweats à capuche à l'aube de la culture d'entreprise actuelle (Musée national de l'histoire américaine) Les IBMers sont officiellement devenus IBMers en 1924, lorsque Watson a changé le nom de la société en International Business Machines. Peu de temps après, il a commencé à offrir des avantages à ses employés d'usine, notamment des assurances, des vacances et un parcours de golf d'entreprise, ce qui a simultanément permis d'élargir la culture d'IBM et de tenir les syndicats à distance en veillant au bonheur des employés. Il pouvait se le permettre parce que la société allait bien, en partie à cause de la décision de Watson de se concentrer sur le développement de la technologie des cartes perforées (qui était devenue tellement utilisée que les cartes perforées étaient appelées «cartes IBM»), en partie à cause de la vigueur de l'économie des années vingt, et en partie à cause de la culture grandissante d'IBM, qui, selon Maney, «a réuni les éléments de l'entreprise et a permis aux employés d'avancer de manière incomparable.»
À l'époque, le concept de culture d'entreprise en était à ses balbutiements, et le slogan et la chanson de rallye d'entreprise THINK d'IBM semblaient aussi excitants et nouveaux que les tables de ping-pong et les sweats à capuche à l'aube de la culture d'entreprise actuelle. «Dans les années vingt, IBM ressemblait à Uber», explique Maney. «C’était cette entreprise de haute technologie, petite mais en croissance rapide, avec ce leader dynamique. Plus tard, Watson a eu cette image de société rigide, mais dans ses premières années, il était un véritable preneur de risques. "
L'un de ces risques était sa décision de ne licencier personne pendant la Grande Dépression. C’était une décision audacieuse pour une entreprise de taille moyenne - même le géant de l’industrie Ford Motor Company a été licenciée - mais cela a porté ses fruits au milieu des années 1930, quand IBM a remporté une commission pour équiper la Social Security Administration nouvellement formée. Selon les archives d'IBM, cela a «catapulté IBM, société de taille moyenne, au leader mondial des technologies de l'information». Les revenus ont augmenté de plus de 81% et la sécurité de l'emploi est devenue l'un des composants fondamentaux de la culture d'IBM.
«IBM appelait cela la politique de plein emploi, et c'était central», déclare Quinn Mills, professeur d'administration des affaires à Harvard et co-auteur de Broken Promises: une vision non conventionnelle de ce qui a mal tourné chez IBM . Dans son livre, Mills soutient que les licenciements ont aggravé la chute éventuelle d'IBM du sommet du secteur de la technologie dans les années quatre-vingt. «Le plein emploi était une expression de la culture», dit Mills, «et la culture a attiré les personnes qui recherchaient la stabilité. Perdre cela était une trahison.
THINK (imprimé sur des panneaux, des assiettes, des cartes de visite et des blocs-notes) était le germe qui allait nourrir le reste de la culture d’IBM. (Musée national d'histoire américaine) Non pas que la culture ait été parfaite. «Ils n’ont jamais engagé de cadres de l’extérieur», dit Mills, «ce qui a conduit des dirigeants qui voyaient tous le monde de la même manière. Quand cela a radicalement changé, aucun d’entre eux ne pouvait le voir. »C’était presque déjà arrivé: grâce à la formation, explique Maney, « les non-croyants ont été éliminés »et personne ne a contesté la conviction de Watson que les cartes perforées constituaient leur cœur de métier, même au début. devenir obsolète. En 1956, année de la mort de Watson, à l'âge de 82 ans, le journaliste de Fortune, William Whyte, publia The Organization Man, un livre de gestion très acclamé comprenant une citation accablante d'un dirigeant anonyme d'IBM: "La formation rend nos hommes interchangeables".
En tant que nouveau président d'IBM, Thomas Watson, fils de Watson, aurait pu abandonner la culture et recommencer à zéro. Malgré ses faiblesses, la culture de l'entreprise était encore assez forte pour «conduire IBM», selon les mots de Maney. Watson, Jr. a donc choisi de la revigorer avec le même symbole que son père l'avait utilisée pour le créer. "Pensez-y bien", a-t-il conseillé, "rappelle que la pensée créative et individuelle est un outil indispensable." Il a appelé à plus de "canards sauvages", exhortant ses employés à ne pas laisser "quiconque vous convaincre d'être une entreprise sûre man. »En 1964, IBM produisit le System 360, un produit révolutionnaire appelé« l'iPhone d'IBM »par Maney, qui positionna la société à la pointe du secteur de l'informatique. En 1983, ils dominaient toujours le secteur au point qu’un jeune Steve Jobs a déclaré la guerre à un «avenir dominé et contrôlé par IBM».
Lorsque les problèmes d’IBM se sont à nouveau produits au milieu des années 80, les résultats n’ont pas été aussi positifs. "Ce fut l'une des plus grosses faillites de l'histoire américaine", déclare Mills. Mais encore une fois, c’est la culture de l’entreprise qui l’a maintenue à flot. En 1993, Lou Gerstner a été le premier PDG depuis Watson Sr. à être embauché de l'extérieur. «Beaucoup d'entre nous, y compris moi-même, étions extrêmement sceptiques vis-à-vis de ce PDG externe sans connaissances techniques», déclare Lee Nackman, qui a travaillé chez IBM en tant que chercheur puis responsable du développement produit de 1982 à 2008. «Nous nous sommes trompés sur ce qui importait: Il a changé la culture pour se concentrer sur le client, ce qui a permis le redressement de l'entreprise. La culture était tout. "
En 2011, IBM, l'une des plus anciennes entreprises de technologie du monde, a célébré son centenaire avec une exposition et une application appelée THINK. Au Smithsonian, la conservatrice Kathleen Franz s'émerveille devant le bloc-notes des collections: «Cela raconte une si belle histoire du monde des affaires américain», dit-elle. "Et cela tient dans la paume de votre main."
La nouvelle exposition permanente «American Enterprise», qui s’est ouverte le 1er juillet au Musée national d’histoire américaine du Smithsonian à Washington, décrit le développement des États-Unis, d’un petit pays agricole dépendant à l’une des plus grandes économies du monde.
